中小企業はインサイドセールスを導入するべきか？「分業」ではなく「省略」を

代表取締役佐藤立樹

効率的な営業戦略としてのインサイドセールス。しかし、弊社株式会社Coneは「インサイドセールスなし」の営業2名体制で月間100件の問い合わせに対応しています。

弊社は小さい企業・少人数の企業・中小企業にはインサイドセールスは不要だと考えています。本記事では、中小企業はインサイドセールスを取り入れるべきなのかと、弊社の営業プロセスの効率化の方法について解説します。

そもそもインサイドセールスとは？
- The Modelという分業体制による営業活動の効率化
- インサイドセールスの主な業務
分業体制のメリットと導入の難しさ
- 分業による営業活動の効率性
- 営業プロセスの管理
インサイドセールスを導入する最低条件
中小企業は営業プロセスの「分業」ではなく「省略」を
- 目的は「効率化」と「認識」
- 中小企業にとってのインサイドセールスの「解」
インサイドセールス「省略」の3つのTips
まとめ

そもそもインサイドセールスとは？

インサイドセールスとは言葉的には「非対面での営業活動」を指しますが、昨今はフィールドセールスも非対面での営業活動が中心となっており、あまりこの定義ではしっくりこない人も多いと思います。

本記事のインサイドセールスの定義は「商談獲得のための営業活動を行うパート」のことを指すこととします。では、このインサイドセールスはなぜ注目を集め、BtoB営業の当たり前になったのか。

The Modelという分業体制による営業活動の効率化

インサイドセールスとはSalesforceが提唱した「The Model（ザ・モデル）」という営業活動におけるプロセスの一部です。

これまでは一人の営業担当が見込み顧客にアプローチし、商談を実施、受注するという営業プロセスでした。このプロセスを一人ですべて行うのではなく、ひとつひとつのプロセスをパートに分けて、担当を振り分けた分業体制がThe Modelです。

The Modelを取り入れることで、一人ひとりがそれぞれの目的に応じた業務だけに時間を投下することができるため営業活動が効率的に行えるようになります。

インサイドセールスの主な業務

インサイドセールスの役割は、アウトバウンドにしろインバウンドにしろ「商談獲得」です。見込み顧客に対して、フォーム・メール・架電などさまざまな手段を活用してアプローチを行い、商談を取り付けて、フィールドセールスに商談をトスする、業務になります。

アウトバウンド（BDR）では、ターゲットリストの精査からアプローチ。インバウンド（SDR）では、マーケティング部と連動してホットリード（自社商材に対して興味関心が高くなっている見込み顧客）の選定からアプローチを行います。その後、獲得した商談相手の情報をフィールドセールスに共有します。

つまり「準備→アプローチ→商談獲得→フィールドセールスへの情報共有」がインサイドセールスの業務です。

分業体制のメリットと導入の難しさ

インサイドセールスを含めた分業体制は導入するメリットがありますが、反面その難しさも理解しておく必要があります。

分業による営業活動の効率性

インサイドセールスを導入し、営業プロセスを分業することで、一人ひとりが各業務に集中するこおができるため、各人の業務に対する専門性が高くなり、実施できる業務量が増えます。

たとえば、これまでアプローチ準備、実施、整理、商談準備、商談、整理、などの営業プロセスをすべて一人でになっていたものを

インサイドセールス	アプローチ準備、実施、整理（共有）
フィールドセールス	商談準備、商談、整理

と分解することで、インサイドセールスは自分の業務にリソースを全振りすることができるため、アプローチ数が極端に増加し、商談獲得のための専門性が高くなっていく、ということです。

また、フィールドセールスも、架電業務を取り払い、商談を1日2件しかできなかったものを5件できるようになり、営業組織全体で効率の良い営業活動を実施できるようになります。

ただ、コミュニケーションの難易度が高い

その反面、実は「引き継ぎ」業務が生じていることを無視できません。インサイドセールス→フィールドセールスへの、顧客情報や事前にヒアリングした課題などの情報の「引き継ぎ」業務。

この情報が正しく伝達されていないと、顧客側からしたら「一度伝えたことを再度伝える時間の無駄」が生じるため、受注率が悪化してしまう可能性があります。このコミュニケーションのルールなどが明確に策定する必要があるためインサイドセールスを効果的に導入するのが難しいのです。

営業プロセスの管理

インサイドセールスは営業プロセスが分解されているため、各部門の「KPI」や「行動量」が可視化しやすい傾向があります。そのため「組織が課題に気付きやすい」といったメリットがあります。

たとえば「平均的な成果」と「ある月の成果」が以下の数字だとします。

リード数	商談数	受注数
平均的な成果	100件	40件（40%）
ある月の成果	100件	20件（20%）

上記の表では「平均的な成果」では商談化率が「40%」なのに対し、「ある月の成果」では「20%」へ変化しています。

従来の営業では「受注数が10件」という結果そのものは変化していないため、課題に気付きませんでした。しかしインサイドセールスを導入し、KPI管理をすることで「商談化率が悪い」といった課題に気付きます。

ただ、管理の難易度が高い

KPIを各パートが追うことができて、これまでブラックボックス化していた営業活動の課題が見える、というのは簡単に理解できます。が、実際「わかる」と「やる」のではまったく感覚が違ってきます。

従来ひとりですべての営業プロセスを担っていたときは「この案件はまだ商談化しないほうがいいから、また時間が経ってから連絡しよう」としいた見込み顧客を、分業体制を敷いてしまい、インサイドセールスが目標の「商談数」を追うことにより、とりあえず商談化してフィールドセールスにつなぐという事象も発生します。

そのため、効率化のための分業体制が、実施は無駄な工数を生んでしまう可能性もあるため、この分業体制自体をうまくコントロールできる人材が必要になります。

インサイドセールスを導入する最低条件

では、どんな企業がインサイドセールス体制（分業体制）を導入するべきなのか、について見ていきます。インサイドセールスを導入して成果の出やすい組織条件は以下の3つです。

獲得リード数が多い
検討期間が長い商材
リードナーチャリングできる人材がいる

獲得リード数が多い

インサイドセールスを導入すべき企業の1つ目の条件は、マーケティング部が広告やコンテンツマーケティングで獲得してくるリード数（見込み顧客数）が多い状況の企業です。リード数が多いほど、リードの「興味度合い」が多岐にわたることになります。

購買意欲が高い顧客を優先して対応するべきなので、インサイドセールスがアプローチをして「選別」をしてフィールドセールスに商談をトスすることで効率的な営業活動が可能になります。

一方で、問い合わせ数や資料請求数が少ない場合は、一つ一つのリードの重要度が高いため、インサイドセールスどうこうではなく「営業」が1社1社丁寧に対応するべきです。

検討期間が長い商材

検討期間が長い商材では、インサイドセールスが常に見込み顧客と接点を維持し、課題が大きくなってきたタイミングで商談打診することで受注につながる可能性が高くなります。

ひとりの営業担当が、膨大な数の見込み顧客の状態を把握し、最適なタイミングでアプローチするという業務を、商談などの他の業務と並行して実施するのは無理があります。

一方、クラウドソーシングなどで発注されるような「スポット業務の依頼」といった検討期間が短い商材では、インサイドセールスが架電してフィールドセールスにトスするといったプロセスを踏むよりも、営業がそのままヒアリングして受注して納品するほうが適しています。トスする過程でタイムロスが出れば、その見込み顧客が競合に流れてしまうリスクが高くなってしまいます。

リードナーチャリングできる人材がいる

検討期間が長い商材がインサイドセールス体制導入に向いていると言いましたが、検討期間が長いということは、その期間の中で自社商材への購買意欲を高めるアプローチが必要になります。そのリード（見込み顧客）の購買意欲を高め、商談へとつなげるアプローチのことをリードナーチャリングと言います。

リードは獲得したものの商談につながっていない未商談リードや、一度商談したものの受注に至っていない失注顧客に、再度興味を持ってもらい商談に引き上げるのがマーケティング部とインサイドセールス部の役割です。

ただ、どの状態の見込み顧客に対してどのアクションを実施するのか、などのルールをマーケティングとインサイドセールスが連携して決定・実行する必要があるため、分業体制による営業活動の効率化を実現したい場合は「リードナーチャリングがわかる・できる」人材が社内にいるのか、が大きなチェックポイントとなります。

中小企業は営業プロセスの「分業」ではなく「省略」を

インサイドセールスを導入する企業の最低条件を見てきましたが、**多くの企業にとって「要らない」か「難しすぎる」**のどちらかであることがわかったと思います。

上記解説した最低条件に当てはまるのは、無形商材を扱う大手企業 or SaaS提供スタートアップ企業であり、日本の多くを占める中小企業にとってはむしろ使いこなせず自社を蝕む体制なのではないかと考えています。

しかし、分業体制の「良い部分」だけを切り取って応用することはできます。このセクションでは、中小企業にとっての「解」を見つけていこうと思います。

目的は「効率化」と「認識」

まず、インサイドセールス導入のメリットとデメリットを整理すると以下のようになります。

	分業による営業活動の効率性	営業プロセスの管理
メリット	業務を切り分けることで専門性・業務効率UP	各プロセスのKPIが見えることで課題が発見しやすく対処しやすい
デメリット	引き継ぎのコミュニケーションの難易度が高く受注率低下の可能性	目標が分散することで無駄な商談が増え逆に生産性低下の可能性

つまり、

業務を切り分けるとコミュニケーション増加
コミュニケーションが増えれば非効率
だがボトルネックの認識は大事なので、営業プロセスの可視化は必要

「営業プロセスの可視化は必要で、業務は切り分けないほうが良い」ということになります。

中小企業にとってのインサイドセールスの「解」

業務を「分業」すると非効率になってしまう可能性が高いため、業務を「省略」することで、インサイドセールス導入の大きなメリットである「営業活動の効率化」と「課題の認識」を実現します。

営業プロセスを可視化したうえで、インサイドセールスに「人」を充てるのではなく、「コードとコンテンツ」に業務を任せる、ということ。

一人で全プロセスを担当していた業務を以下のように可視化し、

インサイドセールス	商談獲得	架電・メール	営業担当が対応
フィールドセールス	受注	オンライン商談	営業担当が対応

インサイドセールス業務を自動化することで、

インサイドセールス	商談獲得	架電・メール	→ 自動返信・日程調整ツール・ステップメールetc
フィールドセールス	受注	オンライン商談	→ 営業担当が対応

商談化数や受注数などのKPIは追いつつも、そもそもインサイドセールスの業務を省略することができます。

たとえば、リードが発生したタイミングで、「日程調整ツールのURL」を含む自動返信メールを送付することで、これまで営業担当が顧客と複数回やり取りして商談設定していた業務を「顧客がメール内リンクをクリックして商談の日程を調整する」という1アクションで完了させることができるようになります。